Nella mia esperienza di questi ultimi anni come Coach e Formatore, sono sempre stato ammirato da quei Leader che sanno ispirare le persone in maniera autentica e guidano gruppi con grande autorevolezza ed efficacia. Questi Leader non posseggono soltanto quelle skills manageriali considerate fino a qualche anno fa elementi del successo, ma possiedono la capacità di conquistare il cuore e la mente delle persone con cui lavorano. In altre parole Leader dotati di una spiccata Intelligenza Emotiva. Quali sono le caratteristiche emotivamente intelligenti di questi Leader? Andiamo ad osservare il modello di Intelligenza Emotiva proposto da JCA Occupational Psychologists: Quindi l’IE comprende: * Intelligenza intrapersonale – essere intelligente nel riconoscere quello che accade dentro di noi (consapevolezza di sé) e fare ciò che è necessario a questo livello (gestione di sé) * Intelligenza interpersonale – essere in grado di comprendere cosa sentono le persone e cosa succede nella relazione tra persone (consapevolezza degli altri) e fare quello che è necessario a questo livello (gestione delle relazioni). * A livello più profondo, l’IE viene influenzata dai nostri atteggiamenti – in particolare gli atteggiamenti verso noi stessi (considerazione di sé) e degli altri (considerazione degli altri). Il collegamento tra i tre livelli (atteggiamenti, emozioni ed azioni) e le diverse parti (intrapersonale ed interpersonale) dell’IE, sono essenziali per essere un “essere umano completamente integrato” e quindi per essere un Leader efficace. Secondo uno studio eseguito da JCA Occupational Psychologist, in collaborazione con il Centre for Leadership Studies presso l’ Università di Exter Business School, su più di 800 Leader che hanno completato il test di intelligenza emotiva basato su questi aspetti del modello dell’IE, ha mostrato dati molto interessanti riguardo le caratteristiche dei Leader efficaci. Alla base dell’IE c’è la considerazione di sé. Risulta evidente che non tutti i Leader sono “felici” e non necessariamente possiedono una stima di sé molto alta. Spesso, sorprendentemente, succede il contrario, quando queste persone vivono ad esempio con l’idea di essere al massimo rispetto, o quando hanno stimoli esterni con driver inconsci come “io sono ok solo se ho il controllo, se sono perfetto, se sono forte, se accontento gli altri, se lavoro duramente”. Nei leader questi atteggiamenti normalmente si riferiscono ad una “caccia alla performance a tutti i costi”.. Ma a quali costi? Uno di questi potrebbe essere la mancanza di flessibilità che fa parte della gestione di sé: se desidero “essere perfetto”, “lavorare duro”, o “essere forte”, potrei probabilmente essere rigido e dogmatico, piuttosto che reattivo e capace di adattarmi alle condizioni della situazione attuale. Se desidero invece “accontentare gli altri”, potrei essere incoerente, quindi rispondere soltanto ai desideri degli altri, impegnarmi troppo, e non mantenere le promesse, piuttosto che essere guidato dai miei principi interni. Seguire una persona incoerente ed imprevedibile crea un alto livello di ansia, perché è difficile prevedere come risponderà rispetto ai loro desideri del momento. Questo è particolarmente problematico quando l’umore dei Leader influenza la positività o negatività del loro approccio verso gli altri. Esistono molti Leader di successo che, nonostante non abbiano spiccate doti interpersonali, sono considerati affidabili dai loro collaboratori per la loro coerenza. Anche questo fa parte della gestione di sé nell’ambito dell’invito alla fiducia. Altre due aree della gestione di sé sono strettamente legate alla Leadership: il potere personale e la determinazione agli obiettivi. Quest’ultima significa sapere cosa vogliamo, mentre il potere personale è credere che è possibile raggiungere ciò che si vuole. Le persone capaci di raggiungere alte prestazioni, normalmente hanno queste due aree sempre alte. Per applicare questi principi in maniera efficace però, occorre avere una consapevolezza di sé abbastanza elevata perché il Leader possa essere in grado di calibrare in modo adeguato le proprie azioni e non sopravvalutare la capacità di raggiungere un obiettivo. L’altro lato di questo modello per la Leadership emotivamente intelligente è l’intelligenza interpersonale. Negli ultimi anni si è parlato molto di relazioni sociali, aspetti trasformazionali ed interpersonali della Leadership. Dobbiamo però notare che le frecce nello schema vanno da sinistra a destra, per cui se un Leader non gestisce bene il proprio comportamento, è difficile che riesca a sostenere delle buone relazioni con altre persone. Avere un’alta considerazione degli altri è il punto di partenza ed è il fondamento per un’efficace gestione delle relazioni. Avere intenzioni ed atteggiamenti positivi verso gli altri (senza necessariamente approvare ciò che fanno) verrà poi mostrato in micro-comportamenti e sarà riconosciuto dall’altra persona, anche se il Leader non ha doti interpersonali. Allo stesso modo, un Leader che ha doti interpersonali ben costruite, ma ha una bassa considerazione degli altri, potrebbe creare relazioni fredde, nonostante abbia detto e fatto tutte le cose giuste. Ci potrebbero ad esempio essere persone dalle quali accettereste volentieri un feedback, ed altre dalle quali vi darebbe fastidio averlo. Un esercizio usato su un programma di Leadership emotivamente intelligente presso la Stanford University (Cooper e Sawaf 1996) chiede alle persone di identificare una persona che li ha particolarmente influenzati, in altre parole, che ha cambiato quello che fanno (uno degli aspetti chiave della Leadership). Poi si chiede loro di pensare alle caratteristiche di questa persona e alle azioni che hanno fatto la differenza. Normalmente la risposta è che “questa persona credeva in me” , spesso più che in se stessa. I Leader efficaci credono molto negli altri e lo fanno supportandoli. L’area che segue la considerazione degli altri è la consapevolezza degli altri. È importante anche che il Leader riesca a definire il corretto livello di aspettative verso gli altri. Troppe aspettative sono frustranti, troppo poche portano a poca motivazione. La consapevolezza degli altri è uno strumento chiave per il Leader, per comprendere di cosa hanno bisogno le altre persone e si manifesta attraverso un corretto livello di incoraggiamento, consigli, autonomia o direzione. Le restanti capacità, atteggiamenti ed abitudini della gestione delle relazioni tendono ad affiorare come conseguenza naturale di avere considerazione e consapevolezza degli altri. Una di queste è l’apertura personale: essere in grado ci connettersi con gli altri ad un livello più profondo. I Leader che tirano fuori il meglio dalle persone spesso formano legami stretti, che vanno oltre un livello adulto di comunicazione transazionale da lavoro, condividendo loro stessi, esprimendo le proprie debolezze e creando un livello più alto di fiducia. È bello pensare che al mondo esistono questi Leader ed io ho avuto la fortuna nel mio lavoro di incontrarne alcuni e sono quelli che hanno segnato più di tutti le mie esperienze come Coach e come essere umano. Riferimenti: Bennis, W (1999) The leadership advantage. Leader to Leader, 12, 18-23. Maddocks, J. & Sparrow, T. (1998). The Individual Effectiveness manual. JCA Maddocks, J. Emotionally Intelligent Leadership Research eilluminati@foresightcompany.it|||
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