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La matematica del cambiamento

Il successo è il risultato della sommatoria di più variabili

È nella natura dell’uomo cercare sempre una spiegazione razionale a tutti i fenomeni e risalire alle regole generali che ne determinano il comportamento. Alla base c’è senza dubbio l’inesauribile desiderio di conoscenza proprio dell’homo sapiens, insieme al bisogno di impadronirsi dei meccanismi che regolano quei fenomeni in modo da poterli gestire a proprio vantaggio. Se poi i fenomeni non hanno evidenza fisica perché appartengono alla sfera dell’immateriale e dell’invisibile, allora la ricerca di spiegazioni e regole contribuisce anche (fittiziamente) a restituirvi fisicità all’interno di confini meno astratti e quindi più accessibili alla mente umana. Così è per il “cambiamento”, un fenomeno che ha stimolato nel tempo il pensiero analitico dell’uomo alla ricerca della formula che ne potesse svelare il segreto del successo.

Si deve a R. Beckhard e D. Gleicher, agli inizi degli anni ‘60, una prima efficace rappresentazione in formula: C = I x V x P > R. Meglio nota come equazione del cambiamento, esprimeva con rigore matematico che il cambiamento [C] è possibile solo se il prodotto delle forze che vi concorrono, ossia l’insoddisfazione per la situazione attuale [I], la chiara visione di dove si vuole arrivare [V] e i primi passi realizzati in direzione del cambiamento [P], risultano maggiori delle resistenze [R] che vi si oppongono. A Beckhard e Gleicher va riconosciuto il merito di aver aperto il filone del ragionamento sul cambiamento portato a sintesi logico-matematica, ma anche il limite di aver sottovalutato l’importanza di altre forze in gioco.

In questo senso, il modello di V. Knoster arricchisce ulteriormente l’analisi riconducendo il cambiamento alla sommatoria di cinque componenti chiave: C = V + S + I + R + P. Per Knoster il cambiamento può avvenire con successo solo se unisce la visione di dove si vuole arrivare [Vision], le abilità necessarie per poter cambiare [Skills], la motivazione a cambiare [Incentives], le risorse necessarie per realizzarlo [Resources], il piano d’azione su come procedere [action Plan]. La mancanza anche di una sola tra queste componenti determina l’impossibilità a cambiare, causando nell’ordine confusione (in assenza di visione), ansia (in assenza di abilità), resistenza (in assenza di incentivi), frustrazione (in assenza di risorse), falsa partenza (in assenza di un piano di azione).

La formula, che Knoster vedeva applicata al contesto dell’organizzazione aziendale sul processo di change management, presenta a ben guardare alcune interessanti similitudini con quello del coaching.

Spostando infatti il ragionamento all’ambito personale (per esempio il cambiamento di lavoro, di una relazione, di una abitudine o altro ancora), la rilettura in chiave diversa della formula suggerisce che è necessario partire dalla chiara identificazione dell’obiettivo e del risultato che si vuole raggiungere [V]; che occorre acquisire consapevolezza delle risorse interne [S] ed esterne [R] a cui poter attingere per attivare e portare avanti il cambiamento; che è importante riconoscere e celebrare i progressi della persona per rafforzare la sua motivazione [I] e far emergere gli apprendimenti; che, infine, è fondamentale dare concretezza al processo attraverso un piano d’azione [P], individuando temporalmente le attività da porre in essere lungo quel cammino che, passo dopo passo, avvicina sempre più l’obiettivo al suo risultato finale.

Una applicazione differente, quindi, del modello del cambiamento di Knoster, che serve a ricordarci come discipline e competenze appartenenti ad ambiti di specializzazione apparentemente distanti possano talvolta incrociarsi per regalarsi vicendevolmente nuove conferme o suggestioni.

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