Storia della Funzione HR e il Ruolo del Coaching

La funzione risorse umane ha una storia piuttosto giovane all’interno delle organizzazioni aziendali, ed ancor più in quelle italiane. Di seguito si propone un excursus storico che non ha la pretesa di essere esaustivo, ma che vuole mettere in luce i principali sali evolutivi di questa complessa funzione:

Anni ’50: La Missione Amministrativo-Normativa

Negli anni ’50, in pieno dopoguerra, la funzione risorse umane aveva una missione di tipo amministrativo-normativo: regole e disciplina erano gli strumenti nella gestione del rapporto con i lavoratori. Il periodo era caratterizzato da una forte tensione per la ricostruzione del dopoguerra, nell’industria prevaleva la visione tayloristica, la disoccupazione era altissima, le lotte sindacali erano feroci e basate su ideologia, ed infine il livello di scolarizzazione dei dipendenti era bassissimo. I direttori del personale erano spesso ex gerarchi dell’esercito.

Anni ’60: Boom Economico e Nuove Sfide

Il decennio successivo si caratterizza invece per il boom economico e il conseguente progresso economico-sociale. Qui la funzione risorse umane, influenzata dai modelli anglosassoni ed americani, deve far fronte a delle nuove sfide, fra cui quella dell’emigrazione da Sud verso Nord. Sono gli anni in cui l’azienda si integra rispondendo a queste domande: chi integro? (selezione del personale) e come integro? (formazione del personale). Sullo sfondo abbiamo il lavoro di descrizione delle posizioni, la loro valutazione e la valutazione delle performance. Si passa, quindi, dall’amministrazione alla gestione del personale .

Anni ’70: Conflitto Sindacale e Termometro Sociale

Siamo negli anni ’70, gli anni del conflitto sindacale acceso. La funzione risorse umane assume il ruolo di termometro sociale all’interno dell’organizzazione aziendale. Il direttore del personale è un uomo (non credo vi fossero donne all’epoca) esperto di diritto sindacale. La gestione del personale era collettiva e non individuale.

Anni ’80: Crisi Petrolifera e Inizio della Devoluzione

Gli anni ’80 si caratterizzano per la crisi petrolifera, per l’apertura dei mercati e l’avvio dei processi di globalizzazione. La scolarizzazione dei dipendenti è sempre più elevata e le loro necessità cambiano. In questo decennio abbiamo anche la marcia dei 40.000: un corteo di colletti bianchi Fiat che sfilò nel centro di Torino contro le organizzazioni sindacali, che impedivano l’ingresso in azienda ai dipendenti da oltre un mese. Questo fu l’inizio di un radicale cambiamento di relazioni tra grande azienda e sindacato in Italia; ma anche la chiara scissione fra colletti bianchi e operai. Non più corporazione, quindi, ma un maggior individualismo. Sono gli anni in cui inizia la “devolution”: HR cede parzialmente il suo potere gestionale ai capi e iniziano a crearsi le figure manageriali. La gestione del personale si opera da adesso a 8 mani: azienda, funzione risorse umane, sindacato e capi. HR diventa la figura che, capace di leggere questo cambiamento, reinterpreta la relazione tra l’organizzazione e i singoli, per trovare soluzioni utili per l’impresa.

Anni ’90: Globalizzazione e Tecnologia

Negli anni ’90 vediamo gli impatti della caduta del muro di Berlino: il dissolversi della contrapposizione ideologica est-ovest che lascia il posto alla contrapposizione sud-nord. Sono gli anni in cui si espande la globalizzazione e la diffusione della tecnologia. Entrano in crisi i modelli organizzativi classici, la ricerca del miglioramento diventa un must e le richieste dei dipendenti, consci del loro potere contrattuale, aumentano: la funzione HR ridefinisce il proprio ruolo avvicinandosi alle necessità del business (l’aspetto corporativo cala sempre di più) per farsi facilitatrice della comunicazione fra dipendenti, manager ed organizzazione.

Dal 2000 al 2010: Crescita Economica e Crisi Finanziaria

Mantenendo una analisi su decadi, dal 2000 al 2010 vediamo prima una buona crescita economica per poi affrontare la grande crisi finanziaria del 2007-2008 che ha importanti strascichi nella decade successiva. Alla fine della crisi c’è stata una ripresa, poi il Covid che ha accelerato alcune transizioni già in essere. In sottofondo abbiamo una continua ed esponenziale crescita della tecnologia e dei suoi sistemi che sono sempre più impattanti sia a livello di business che nella gestione del ciclo di vita dei dipendenti. In questi anni HR si è concentrata, salvo alcune battute di arresto, sulla employee experience e sul benessere delle persone in azienda, come fattore di crescita per l’azienda.

Punti di Svolta e Competenze Soft

L’elemento costante di questa evoluzione è stato, a mio parere, la capacità di leggere e reinterpretare il contesto sociale e le necessità aziendali andando a cercare le soluzioni di volta in volta più vantaggiose. Il punto di svolta per la funzione HR modernamente intesa è stato, a mio parere, la devolution che ha visto HR cedere il suo potere sulle persone e delegarlo ai manager. Da questo momento in poi HR ha potuto dedicarsi dapprima ad una comprensione più precisa del business e poi dell’esperienza delle persone in azienda. Questo ha significato avvicinarsi ai gestori di persone per allenarli al ruolo di manager. Ed è qui che entrano in gioco, ancora più che prima, le competenze soft, alcune delle quali, secondo me, coincidono con quelle che definiscono il coach.

Eticità: il buon HR è la figura che rappresenta l’insieme delle norme e dei valori condivisi che guidano il comportamento individuale e collettivo. Si fa garante di queste norme e di questi valori e li agisce in prima persona. L’HR quindi mantiene la parola data e rispetta gli accordi presi, pena la perdita della sua credibilità e del suo valore.

Co-creazione di relazioni: HR sa che senza relazioni salde con superiori, pari e colleghi è impotente in azienda, ma sa anche che una relazione sana deve essere a due vie e non imposta. Per questo le co-crea, lasciando all’altro lo spazio per la sua espressione. Inoltre, l’HR sa parlare con vari linguaggi, adeguandosi al linguaggio dei suoi interlocutori.

Consapevolezza del ruolo: L’HR deve poi avere una grande consapevolezza del suo ruolo in azienda, competenza questa che può essere letta come l’essere presente a sé stesso/a.

Evocare consapevolezza: Ed infine spesso, noi HR ci troviamo difronte all’arduo compito di mettere il management di fronte alle potenziali conseguenze delle loro decisioni (o assenza di decisioni), suscitiamo quindi la loro consapevolezza.

Affinità con il Coaching

Per queste ragioni credo che il mestiere dell’HR (se fatto bene, con autenticità e avendo come obiettivo il benessere aziendale e delle persone) abbia alcuni punti in comune con quello del coach e che offrire a HR (e manager) le basi del coaching possa essere di grande beneficio. Il nostro mestiere non si esprime più solamente attraverso l’elaborazione ed imposizione di norme o calcolando una busta paga o selezionando il/la miglior candidato/a; ormai il nostro mestiere si è fatto più vasto e ci è richiesto di portare un grande valore aggiunto che possiamo raggiungere anche grazie alla capacità di stimolare la creazione di ambienti in cui ognuno possa dare il meglio di sé.