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Imparare dagli errori

Occorre abbandonare pregiudizi e convinzioni preesistenti per predisporsi in modo costruttivo all’analisi

“L’ho fatto, ma non ha funzionato”.

Prima o poi capita ad ogni consulente di raccogliere lo sfogo di un manager indispettito dal fatto che una iniziativa non abbia portato i risultati desiderati.

In questi casi, il comportamento migliore che si possa assumere è frenare l’impulso tipicamente consulenziale a fornire subito le proprie interpretazioni e risposte, per predisporsi invece all’ascolto attivo e lasciare spazio alle riflessioni dell’altro, iniziando con una semplice domanda:

“Che cosa volevi ottenere che non hai ottenuto?”.

Dal lato del consulente, questo approccio, quando risponde alla sincera esigenza di conoscere e comprendere il punto di vista del manager, dimostra apertura al confronto e favorisce la qualità della relazione. Il manager, dall’altro lato, viene indotto a lasciarsi alle spalle eventuali sentimenti di sconforto o di irritazione e ad assumere invece un approccio costruttivo; insomma, viene incoraggiato a parlare, a scoprire cosa non abbia funzionato, a capire come agire in futuro per evitare che vengano commessi gli stessi errori.

La casistica degli errori, come si sa, è molto ampia e comprende fattori riconducibili ad ambiti diversi. Dal punto di vista tecnico e metodologico, gli errori possono essere determinati da problemi di project management (se ad esempio il manager ha assunto il ruolo di project leader senza avere la necessaria disponibilità di tempo da dedicarvi  oppure se ne ha delegato la gestione a chi non era adeguato al ruolo), o dalla sottovalutazione dell’importanza di alcune core activities particolarmente critiche per il successo dell’iniziativa, o ancora dalla mancata o debole creazione di alcune condizioni di contorno in grado di influenzare in positivo la buona riuscita della stessa (quali ad esempio la generazione di un clima partecipativo e collaborativo nell’organizzazione). A queste cause, poi, se ne possono aggiungere altre non squisitamente tecniche che dipendono da fattori meno visibili ma altrettanto importanti, quali ad esempio il basso livello di commitment del manager, la scarsa fiducia nella soluzione individuata e, in generale, tutti qui fattori che possono incidere in negativo sul livello di determinazione e di attenzione al raggiungimento del risultato.

La complessità, quindi, è tale da richiedere un approccio di analisi ampio, il più possibile obiettivo e scevro da giudizi affrettati e idee preconcette. Il rischio, infatti, è che il momento dell’analisi si riduca all’esternazione di sfoghi, di giudizi espressi sulla base di convinzioni preesistenti, di sentenze basate su generalizzazioni di nessun valore; non sono rari i casi in cui si raccolgono affermazioni del tipo “Faccio bene a non fidarmi di nessuno” o “I miei collaboratori non sono in grado di fare nulla” o ancora “Non ho nessuno a cui delegare”.

Ecco, allora, che assume senso e valore formulare domande diverse, volte a sgombrare il campo da ciò che si crede di sapere per aprire, invece, un percorso di analisi e di consapevolezza: domande come “Secondo te perché non ha funzionato? Cosa in particolare poteva essere fatto meglio? Quali altre risorse sarebbe stato utile mettere in campo? Come agiresti la prossima volta per raggiungere l’obiettivo?”.

Un tale approccio prende le distanze da quello tipico della consulenza, che tende ad anticipare le risposte, e richiede al consulente la capacità di “accompagnare” l’analisi evitando le trappole delle solite e facili interpretazioni, facendo sì che il manager arrivi da solo a formulare in modo consapevole e profondo le proprie risposte. Agendo in tal modo, un momento di sconfitta può trasformarsi in una occasione di riflessione e di crescita.

Perciò, la prossima volta che un manager ti dirà che qualcosa non ha funzionato, chiedigli: “Che cosa volevi ottenere che non hai ottenuto?”.

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